Awenturyn: brakujący poziom w teorii rozwoju organizacji przed turkusem

Teoria rozwoju organizacji

Awenturyn to element większej układanki. Postaram się przedstawić tą układankę, teorię rozwoju organizacji najkrócej jak tylko umiem. Wyobraź sobie świat prehistoryczny. W nim twój przodek, chciał zapewnić bezpieczeństwo sobie, bliższej i dalszej rodzinie. Czy jest coś, co mogło uchronić Twojego przodka, jego rodzinę i osadę od zagrożeń?

a) Siła

1. Siła wystarczy do ochrony przed zagrożeniami.
2. Lecz co może pójść nie tak, gdy zbyt łatwo przyjdzie korzysatać z siły?
3. Siła daje bezpieczeństwo, ale Siła może okazać się łatwiejsza do użycia niż komunikacja.
4. Siła może skorumpować. Można wtedy dojść do wniosku, że silni ludzie są lepsi od słabszych lub siła jest zła.
5. Czy jest coś, co może uchronić od korupcji siły?
6. Nie wiem, może trzeba odebrać siłę większą siłą i podstępem komuś bardziej zaufenemu, i sprawdzonemu! Na szczęście ktoś już wpadł na lepszy pomysł.
7. Jeśli nie można przekazać siły byle komu silniejszemu, to musi być ktoś mądry, stabilny i potrafiący obserwować. Może można wdrożyć mechanizm lub ustrukturyzowaną tradycję, która w tym pomoże?

b) Struktura

1. Super, struktury działają trochę stabilniej niż siła.
2. Lecz co może pójść nie tak, gdy korzystanie i włączanie w struktury przyjdzie zbyt łatwo?
3. Struktura zwiększa bezpieczeństwo, ale struktura może okazać się łatwiejsza do użycia niż siła czy komunikacja. Wystarczy winna przysługa czy polecenie.
4. Struktura może skorumpować. Można wtedy dojść do wniosku, że ludzie w strukturach są lepsi od ludzi silnych, i spoza struktur, lub struktury są złe.
5. Czy jest coś, co może uchronić od korupcji struktury?
6. Nie wiem może trzeba odebrać strukturę siłą i oddać komuś innemu! Na szczęście ktoś już wpadł na lepszy pomysł.
7. Jeśli nie można jakoś lepiej usprawnić przekazywanie struktur, to może nie powinno to być zależne tylko i wyłącznie od nazwiska, od woli poprzednika czy osoby wyżej. Może jest coś lepszego, np. równe oparcie decyzji o poprzednie sukcesy i wyniki?

c) Wyniki

1. Wyniki dają bardziej równe szanse na konkurowanie i wybór najlepszych.
2. Co może pójść nie tak, gdy Twój kraj lub zespół przegnie z wykorzystywaniem wyników i sukcesu?
3. Wyniki, miara np. Mienia, posiadanych pieniędzy może służyć jako dowód sukcesu i właściwej drogi, ale mierzone rzeczy mogą nie mieć związku z rzeczywistością, wyniki można fałszować. Można również pracować na wynik, a nie sukces, który tym wynikiem miał być mierzony. Można również porzucić rzeczy, które wyniki miały zapewnić, dla jeszcze większych wyników.
4. Wyniki i mienie może skorumpować. Można wtedy dojść do wniosku, że ludzie którzy mają wyniki, zasoby czy inne miary sukcesu np. pieniądze są lepsi od ludzi silnych, oraz ludzi w strukturach lub wartościowanie ludzi w oparciu o wyniki i sukces jest złe.
5. Czy jest coś, co może uchronić Twój kraj i zespół od korupcji wyników?
6. Nie wiem, może trzeba odebrać sukces, mienie, strukturę siłą i oddać komuś innemu! Na szczęście ktoś już wpadł na lepszy pomysł.
7. Nie można wspierać sukcesu czy oddawać struktur byle komu, to powinien być ktoś, lub coś (np. marka) których wyniki są zbieżne z rzeczywistością i dobrymi opiniami innych ludzi?

d) Relacje

1. Dbanie o bezpośrednio o relacje daje bezpośrednie świadectwa.
2. Co może pójść nie tak, gdy osoby czy zespoły za dobrze opanują dbanie o relacje, opinie i reputacje?
3. Relacje mogą służyć jako dowód społeczny właściwej drogi, ale mogą również prowadzić do paraliżu decyzyjnego. Opinie można przekłamać, można również segregować ludzi na podstawie ich opinii. Lub co gorsza segregować ludzi na podstawie założeń co do ich opinii. Można również dyskryminować ludzi na podstawie ich opinii i działań. Można tworzyć fałszywe opinie na temat innych, te dobre lub te złe. Jeśli ktoś jest silny, to nie dba o ludzi. Jeśli ktoś tworzy struktury, nie dba o ludzi. Jeśli ktoś dba o wyniki, nie dba o ludzi.
4. Opinie innych mogą skorumpować. Można dojść do wniosku, że ludzie którzy posługują się opiniami ludzi, zespołu, klienta, osoby oddającej głos, są lepsi od tych którzy doceniają siłę, strukturę czy wyniki, lub dbanie o opinie innych ludzi jest złe.
5. Czy jest coś, co może uchronić Twój kraj i zespół od korupcji opinii?
6. Nie wiem może trzeba odebrać wszystko co zdobyte fałszywą opinią za pomocą siły i oddać komuś innemu! Na szczęście ktoś już wpadł na lepszy pomysł…

Masz pomysł na d7? Publikacją, która najbardziej spopularyzowała ten model razem z kolejnym jego elementem jest “Pracować inaczej” / “Reinventing Organizations” Frederica Lalouxa. Książka została wydana w 2014 r. i ma swoją Wiki na https://reinventingorganizationswiki.com/pl/ Z innych źródeł, mogę wymienić https://spiraldynamicsintegral.nl/en/turquoise/. Nie jest przetłumaczona na język polski ale później co najmniej raz będę musiał się do tego odnieść.

W obu źródłach, które podałem, elementy modelu nie są określane bezpośrednio, tylko są określane przypisanym do nim kolorem. To niestety tworzy barierę komunikacyjną dlatego będę starał się usprawniać przedstawienie modelu bez kolorów oraz nie korzystać, aktualizować treści by w pierwszej kolejności nie posługiwały się kolorami. Niemniej jednak nikt nie posługuje się hasłem alternatywnym do turkusu więc nakreślę o co chodzi.

Samoorganizowanie wokół celu - Turkus

w książce “Pracować inaczej” / “Reinventing Organizations” Frederica Lalouxa, kolejny element układanki jest nazywany turkusem. Z języka angielskiego “Teal”. Według definicji turkus składa się z trzech filarów. Samozarządzania, Osobistej Pełni oraz ewolucyjnego celu.

• Zdecentralizowane zarządzanie - Organizacja działa bez klasycznej piramidy kontroli. Decyzje podejmowane są bliżej wiedzy, odpowiedzialności i celu, a nie zawsze „u góry”.
• Pełnia - Ludzie mogą wnosić do pracy więcej siebie: emocje, intuicję, wartości, wrażliwość, ciało, relacje — nie tylko profesjonalną maskę.
• Ewolucyjny cel - Organizacja jest traktowana jak żywy system z własnym kierunkiem rozwoju. Ludzie nie tyle „wymyślają strategię”, ile słuchają, dokąd organizacja chce i powinna iść.

Od daty publikacji książki minęło 12 lat. W świecie biznesowym, przez lata turkus stał się znanym hasłem, ale i hasłem unikanym.

Hasłem rozpoznawalnym dzięki chęciom zdrowszej i bardziej efektywnej pracy. Hasłem unikanym z uwagi na oddanie kontroli, brak oddzielenia turkusu od modeli własnościowych lub nieudane próby.

Turkus ma aktualnie niskie prawdopodobieństwo sukcesu ale problem leży gdzieś indziej niż w poziomie samym sobie. Przykładów starych, trudnych do złamania, turkusowych firm jest wiele. Niestety nieudanych prób osiągnięcia funkcjonującej w ten sposób firmy jest jeszcze więcej.

Różne interpretacje Turkusu w praktyce

Turkus jest powszechnie (nie z właściwej definicji) rozumianmy jako odejście własnościowej sprawczości, hierarchii i realizacji z góry ustalonych planów.

W praktyce, powszechne rozumienie turkusu zmienia się zależnie od doświadczeń.

• Dla części osób to drogi eksperyment, probowały wdrożyć turkus i na tym straciły.
• Dla części osób to “niedoskonały ideał”, który w teorii brzmi fajnie ale w praktyce się nie spradza.
• Dla części osób to argument by robić to, co działa. Tak, jak umią działać. By nie robić tak, jak nie umią działać.
• Dla części osób to zmiany w organizacji, o których nikt nie mówił w trakcie nawiązywania współpracy i lata wcześniejszej pracy.
• Dla części osób to niespełniona obietnica. Zawód i ból związany z niemymi hierarchiami, argumentem podniesionego głosu, osobistych interesów, czy braku zaangażowania.

Przez te 12 lat znaczenie turkusu odbiegło od definicji i jest kojarzone mniej pozytywnie.

Dobra wiadomość jest taka, że patrząc na model emocjonalnego cyklu zmiany Kelleya i Connera, nie ma w tym nic dziwnego.

Turkus przyciągnął będąc interpretowanym jako ideał.

Odejście od struktur i ustalenie ewolucyjnego celu dla większości okazało się być pożywką dla chaosu, niezdrowych zachowań i strat.

Negatywne doświadczenia uształtowały powszechną opinię.

Pojedyncze firmy, zespoły i osoby pozostały z problemem, poradziły sobie z wyzwaniami i cieszą się nową normalnością.

Czemu początki Turkusu w praktyce okazały się trudne?

Zapomniany model

W swojej książce Laloux mówi o wielu elementach modelu. Siła - Czerwony, Struktura - Niebieski, Wyniki - Pomarańczowy, Relacje - Zielony. Sam tytuł książki to nie “Turkus” tylko “Pracować inaczej” / “Reinventing Organizations”. Mimo tego, żaden z tych poziomów z książki nie jest tak rozpoznawalny jak turkus.

Zapomniane elementy

Turkus, Teal, jest finezyjnym kolorem, nazwą którą łatwo się kojarzy. Czerwony, Niebieski, Pomarańczowy, Zielony nie są tak unikalne. Mogą się odnosić do modeli z innych dziedzin. Nic dziwnego, że

Niezrozumiałe znaczenia

Aby posługiwać się kolorami trzeba znać ich kontekst. To tworzy barierę językową i dzieli na tych, którzy “siedzą w modelu” lub nie.

Zorientowanie na najwyższy widzialny cel

Symbol ma wpływ na rozpoznawalność ale nie ma wpływu na szanse sukcesu turkusu wewnątrz.

W książce turkus jest ostatnim wspomnianym poziomem. Obiecuje wiele, między innymi większą konkurencyjność i wyniki bez negatywnych kompromisów czy zła koniecznego.

Osoby potrafiące korzystać z poziomu rezultatów to doceniają. Niestety jak wiemy, każdy poziom w swojej neutralności może być konstruktywny i destruktywny.

Przykładem jest pochopne dąrzenie do celu. Próba oparcia firmy tylko i wyłącznie o delikatne zależności w kulturze podatnej na destrukcyjne formy poziomów.

Nie trzeba “stawać się bardziej turkusowym” by korzystać z modelu. Nie trzeba przyjmować turkusu jako programu transformacji, tożsawości własnej czy tożsamości organizacji.

Niedocenienie i brak identyfikacji z poprzednimi poziomami.

Wcześniej zobaczyliśmy, że Turkus na mapie modelu jest punktem, kropką a nie celem. Natomiast przez pryzmat poziomu kultury biznesowej turkus okazał się jedynym widzialnym celem a korzystanie z modelu i innych poziomów nie. To znaczy, że inne poziomy nie były brane pod uwagę jako coś, z czym można się identyfikować.

Wszystko albo nic

Podział na lepsze i gorsze poziomy pozostaje. Mimo tego, że współczesne firmy korzystają z wielu poziomów na raz, zależnie od funkcji działu.

To znaczy, że większość czytelników albo wyznacza sobie turkusowy cel samodoskonalenie przez poziom zorientowany na rezultaty albo odrzuca turkusowy cel przez uznanie niegotowości, związanego ryzyka czy potrzeby hierarchiczne.

Upakowanie wielu aspektów rozprasza skupienie.

Turkus przedstawiony w książce Frederica Lalouxa świetnie funkcjonuje jako wizja. Natomiast turkus okazał się być określeniem-parasolem różnych, różnie udokumentowanych, słabo przetartych szlaków. Przez te wszystkie lata niektóre osoby zdobyły niesamowitą ilość narzędzi rozwiązując pojedyncze problemy firm. Dotarcie do tych osób nie jest trudne, natomiast temat dalej jest związany z perspektywą rozwiązywania problemów, które wychodzą po drodze a nie proaktywnych działań, które od problemów uchronią. Kolory innych poziomów były prostrze do przebadania gdy, Graves i zespół tworzyli podstawy dynamiki spiralnej. Dodatkowo, turkus (teal) powstał jako połączenie poziomu żółtego (yellow) i turkusowego (turquoise). Podstawowe poziomy łatwo jest zastąpić jednym słowem, Turkus nie.

Przyczyn niskiego sukcesu turkusu jest wiele. Trudność w przedstawieniu o co chodzi osobom niezorientowanym. Niska “wiralność” i brak efektu nowości. Brak punktu zaczepienia modelu na poziomach innych niż turkus. Przeskok fundamentów zwiększający ryzyko regresu kulturalnego.

Nie mniej jednak nie możemy zapominać o najważniejszej roli turkusu, jaką jest popularyzacja, przedstawienie i realizacja wizji i trudności wspólnymi siłami.

Dynamika spiralna i Poziom żółty

Pamiętasz etapy a) b) c) d) teorii rozwoju organizacji? Każdy etap ująłem tych samych krokach aby przedstawić pewien wzór. Widzisz go?

1. Potrzeba większego bezpieczeństwa
2. Nowy konstruktywny sposób na zwiększenie bezpieczeństwa
3. Nowy sposób okazuje się być narzędziem które można dobrze, konstruktywnie lub źle, destruktywnie wykorzystać.
4. Są tacy, którym podoba się przewaga złego wykorzystania. Są tacy, którzy obrażają się na nową metodę
5. Powstaje kolejna potrzeba bezpieczeństwa, którą jedni próbują rozwiązać starymi metodami a inni tworzą nowe, konstruktywne.

Ktoś jest przywiązany do jednej perspektywy, uważa, że jest najlepsza. Siła, Struktura, Wyniki, Relacje. Jeśli ta perspektywa zaczyna przeszkadzać, pojawia się przekonanie, że co najmniej coś z tą perspektywą jest nie tak lub totalnie może ją wyprzeć. Co koniec końców przyczynia się do odkrycia nowej perspektywy, ale głównie jest poprzedzone konfliktami osób utorzsamiających się przewagami konkretnego poziomów oraz widzących niekonstruktywne strony innych poziomów.

No więc teraz brakujący punkt d7. Jaki jest ten lepszy pomysł na punkt e)?

W konsekwencji można zauważyć, że każdy ma trochę racji i trochę jej nie ma. To znaczy, że…

5 4 3 2 1…

… żadna z tych perspektyw nie jest lepsza od poprzedniej. Można doceniać je wszystkie i z nich korzystać narzędziowo. Jes to jeden z aspektów turkusu wg. Frederica Laloux’a.

Książka “Pracować inaczej” / “Reinventing Organizations” korzysta z modelu dynamiki spiralnej. Dynamika spiralna zakładała jeszcze jeden poziom między poziomem zielonym a turkusowym, jest to poziom żółty, poziom integracji, narzędziowego i systemowego podejścia do korzystania z siły, struktur, wyników i relacji. Czyli poziom dedykowany dla doceniania poziomów jako narzędzi.

Frederic Laloux potrzebował potrzebował uprościć model, jest to zrozumiałe i w porządku. Dzięki jego wysiłkowi i wszystkich osób zaangażowanych przez ostatnie 12 lat mamy o czym rozmawiać i mamy pionierów z których możemy brać przykład. Osoby zaznajomione z tematem są świadome elementu integracji ale w definicji turkusu można go odkryć wchodząc w filar pełni.

Więc filar pełni wg. Turkusu Laloux’a to poziom żółty wg. dynamiki spiralnej.

Ale to nie wszystko. Z relacją między filarem pełni a turkusem (teal), lub inaczej z poziomem żółtym i turkusowym (turquoise) jest pewien problem.

Brakujące ogniwo zwiększające bezpieczeństwo i efektywność w organizacjach bez zmian strukturalnych

Zauważyliśmy, że przekroczenie granicy poziomu w sposób skorumpowany wydaje się potężniejsze, łatwe, zawsze znajdzie się kolejna mocniejsza perspektywa, która jest konstruktywna.

Przełomem jest spostrzeżenie, że każda z tych perspektyw ma granice, której przekroczenie wyrządza krzywde sobie i innym.

Źródła takie jak “Spiral Dynamics Integral” wspominają zdrowych i niezdrowych manifestacjach elementów, od czerwonego po zielony, żółty czy turkusowy (turquoise).

Niestety nigdzie na https://spiraldynamicsintegral.nl/en/turquoise/ nie znajdziemy dobrego momentu, by móc się przy tych skorumpowanych formach poziomów satrzymać.

Z perspektywy modelu to zrozumiałe. Najlepiej robić to jak najwcześniej. Ale turkus dystrybułuje zarządzanie.

Jeśli komuś się udało zrównoważyć poziom przed wrzuceniem kolejnego do narzędziownika to super. Ale turkus to jest już przejście od hierarchii do struktur o zdecentralizowanym przywództwie.

To znaczy, że zwykłe oddelegowanie odpowiedzialności wiąże się z regresem kultury sprzężonym z brakiem wyregulowanych poszczególnych poziomów.

To znaczy, że ostatni moment na stabilizację jest przed turkusem. Po poziomie żółtym gdy korzystamy już z wszystkich poziomów. Inaczej turkus nie jest w stanie się utrzymać.

Skupienie na tym równoważeniu granic pojedyńczych poziomów (nie między poziomami) jest brakującym ogniwem.

Po docenieniu pojedynczych poprzednich poziomów ( żółta integracja). Przed wejściem w holokrację czy socjokrację, (Turkusowa decentralizacja).

Bez tego ogniwa, adopcja turkusu eksploduje bo przywództwo zdecentralizowane staje cię polem dla niezarządzanych, skorumpowanych formam poprzednich elementów, poziomów.

Bez tego ogniwa, ostatnią formą jest skorumpowana forma ogniwa relacji. Brzmi znajomo, prawda?

Wygładzenie progów komunikacyjnych

Brakujące ogniwo to nie wszystko. Mamy dobrą lekcję, że nazwa wpływa na sukces z jakim nowe znaczenie jest przyjmowane. Turkus, wiadomo. Zieleń, nie wiadomo.

Potrzebowaliśmy to brakujące ogniwo nazwać w unikalny, łatwy do zapamiętania sposób.

Przedstawić to brakujące ogniwo tak, abyśmy mogli się z nim z satysfakcją identyfikować. Bez wybierania obozu progresywnego lub klasycznego. Od razu, bez zmian, jako symbol zmniejszania ilości strat i błędów w klasycznej organizacji.

Awenturyn

Dlatego to brakujące ogniwo, poziom regulacji, nazywam Awenturynem.

Ta równowaga oznacza między innymi: Konkurowanie bez forsowania. Struktura bez stołków. Zysk bez chciwości. Uznanie bez iluzji. Integracje bez paraliżu.

Awenturyn to ostatni moment na wypracowanie granic wykorzystania wszystkich naturalnie funkcjonujących poziomów.

Siła - Czerwony Struktura - Niebieski Wyniki - Pomarańczowy Relacje - Zielony Integracja - Żółty Regulacja - Awenturyn Decentralizacja - Turkus

Skąd nazwa Awenturyn?

Awenturyzacja to nazwa na jeden ze sposobów w jaki kamienie szlachetne lub szkło zawdzięczają swój efekt migotania. Awenturyn to również migocząca odmiana kwarcu występująca w różnych kolorach.

Turkus to symbol zmiany organizacji. Kamień jest symbolem niezmienności.

Awenturyczne migotanie oznacza błyszczenie poszczególnych płatków w szlachetny sposób, na różne kolory, w niezmiennym kamieniu.

A więc, nieprzypadkowo. Ostatni poziom klasycznej organizacji, jak awenturynowy kamień, jest symbolem tego, że nie organizacja klasyczna nie musi się zmienić w coś czym nie jest, aby dumnie wspólnie lśnić.

Kontakt

Praca nad tym brakującym ogniwem, stabilizacją perspektyw i efektywności, nie wymaga zmian struktur, hierarchii odejścia od własnościowej sprawczości.

Jeśli prowadzisz własną organizację lub wspierasz zmianę w innych organizacjach, Awenturyn i poziom regulacji mogą działąć w organizacji jako proces, element systemu, bez udziału właścicieli.

Jeśli chcesz porozmawiać o Awenturynie, poziomie regulacji, możesz do mnie napisać na Linkedin: https://www.linkedin.com/in/seb-rudnicki/

Awenturyn jako publiczna przestrzeń edukacyjna

Uważam, że formy takie jak Awenturyn w odniesieniu do organizacji powinny funkcjonować w przestrzeni publicznej.

Dlatego publikuję powyższą treść poziomu regulacji, definicję awenturynu, poziomu awenturynowego i organizacji awenturynowej w wielu językach jako dobro wspólne, dostępne do swobodnego użycia, z zachowaniem informacji o autorze. Tekst udostępniony na licencji Creative Commons Attribution (© Sebastian Rudnicki CC BY 4.0).

O autorze

Sebastian Rudnicki pracuje na styku organizacji, struktur i biznesu. Jego podejście powstało z wieloletniej pracy z organizacjami na różnych etapach rozwoju. Od wczesnej fazy, przez skalowanie, po audyty biznesowe. Obserwacji tego, jak organizacje realnie funkcjonują, gdzie się blokują i dlaczego deklarowane modele nie przekładają się na rzeczywistość.

Sebastian Rudnicki jako pierwszy opisał Awenturyn w lutym 2026 jako rozwiązanie na wdrożeniową przepaść między autentycznym, funkcjonującym wewnętrznie turkusem a organizacjami zarządzanymi klasycznie i progresywnymi, bez rewolucji.

Strona: © Sebastian Rudnicki Autor: © Sebastian Rudnicki Licencja: Creative Commons Attribution 4.0 (CC BY 4.0) Autor zastrzega sobie prawo do dalszego rozwijania i zmiany treści.